Führungskräfteentwicklung und KI: Wer bildet die Manager von morgen aus?

Die 78 Prozent beschreiben einen Systemdefekt

Eine am 22. September 2026 veröffentlichte Talogy-Studie versammelt die Antworten von mehr als 200 Senior Leadern aus HR, Talent Acquisition und Learning and Development. 78 Prozent äußern Sorge um die Entwicklung kritischer Führungskompetenzen, während Einstiegsaufgaben an Systeme künstlicher Intelligenz übergehen.

Die Stichprobe macht die Zahl interessant. Wer hier antwortet, verantwortet Einstellungen, interne Laufbahnen und Nachfolgeplanung: Diese Menschen beobachten den Mechanismus aus dem Inneren der Maschine, die ihn erzeugt.

Die Formulierung der Studie bleibt präzise: Wichtige Führungskompetenzen «drohen sich weniger selbstverständlich zu entwickeln als früher», weil die Zahl der Menschen sinkt, die in die Leadership-Pipeline eintreten. Die von HR Dive veröffentlichte Zusammenfassung^[1] verzeichnet dieselbe Sorge quer durch alle befragten Funktionen.

Wie Organisationen ihre Manager hervorbrachten

Jahrzehntelang brachten Organisationen ihre Führungskräfte als Nebenprodukt der alltäglichen Arbeit hervor.

Der Weg war klar erkennbar. Eine Person stieg ein, erhielt eng umrissene, repetitive Aufgaben, machte Fehler an Material mit geringem Risiko und lernte, einen Prozess von innen zu lesen. Nach drei oder vier Jahren koordinierte sie andere Menschen an genau diesem Prozess.

Die formale Weiterbildung kam danach und zertifizierte eine Kompetenz, die in der Praxis längst erworben war. Das eigentliche Lernen steckte in den langweiligen Aufgaben: in der Durchsicht, im Abgleich, im fünfmal umgeschriebenen ersten Entwurf.

Genau diese Aufgaben gehen heute als Erste an automatische Systeme über. Die Delegation folgt im laufenden Quartal einer soliden ökonomischen Logik. Die Kosten fallen anderswo an, fünf oder sieben Jahre später, wenn ein bereits ausgebildetes mittleres Management gebraucht wird.

Kompetenzen, die in der Praxis reifen

Talogy hat auch mit einer breiteren Stichprobe gearbeitet: über 6.000 Beschäftigte, Führungskräfte und Talent-Fachleute in verschiedenen Ländern. Ali Shalfrooshan, Director of Science Strategy des Unternehmens, benennt die Fähigkeiten, die eine Leadership-Pipeline dauerhaft tragen.

• Lernbereitschaft
• kritisches Denken
• Anpassungsfähigkeit und Resilienz
• klare Kommunikation
• kollaboratives Denken

Die Liste wirkt nüchtern, beinahe selbstverständlich. Die Schwierigkeit liegt darin, wie diese Fähigkeiten reifen: Ein Seminar führt sie ein, die wiederholte Praxis festigt sie.

Die Studie beharrt auf einem operativen Punkt. Organisationen müssen die Lerngelegenheiten, die der Arbeitsalltag von selbst bot, bewusst ersetzen. Das Adjektiv wiegt schwer: Ersetzen verlangt Konzeption, Budget und eine Person, die für das Ergebnis geradesteht.

Die offizielle Mitteilung von Talogy^[2] verwendet eine klare Formel: Es braucht einen bewussteren Ansatz anstelle des natürlichen Lernens im Arbeitsalltag.

Die Eingangstür und das Stockwerk darüber

Die Verengung des Einstiegs lässt sich in den Arbeitsmarktdaten bereits ablesen. Die Erhebungen der Federal Reserve Bank of New York zeigen seit Monaten eine Arbeitslosenquote unter amerikanischen Hochschulabsolventinnen und -absolventen, die über dem allgemeinen Durchschnitt liegt, eine seltene Umkehrung.

Dieser Befund wird fast immer als Frage der Generationengerechtigkeit diskutiert. Die Talogy-Studie verlagert die Überlegung um ein Stockwerk.

Die Verknappung der Einstiegsrollen erzeugt zwei unterschiedliche Effekte. Der erste trifft diejenigen, die heute ihre erste Stelle suchen. Der zweite trifft die Organisation in fünf Jahren, wenn Koordinationspositionen nach Menschen verlangen, die in genau diesen Einstiegsrollen herangewachsen sind.

Der zweite Effekt kommt lautlos und zeigt sich als plötzlicher Mangel an glaubwürdigen internen Kandidatinnen und Kandidaten. Dieselbe Studie, aufgegriffen von der Manila Times^[3], wird als globales Signal für Leadership-Pipelines gelesen.

Der Einwand: KI beschleunigt das Lernen

Es gibt einen vernünftigen Einwand. Generative Systeme können Lernzeiten verkürzen: Sie erklären einen Prozess, simulieren ein Szenario, geben unmittelbares Feedback zu einer Entscheidung.

Der Einwand trägt auf technischer Ebene und fällt auf organisatorischer. Die von der Studie genannten Kompetenzen (Urteilsvermögen, Anpassungsfähigkeit, die Fähigkeit, uneinige Menschen zusammenzuhalten) reifen in der Konfrontation mit realen Konsequenzen.

Eine Simulation lehrt das Verfahren. Die Verantwortung lehrt das Handwerk.

Eine zweite Grenze betrifft die Verzögerung. Wer heute entscheidet, den Einstieg zu automatisieren, wird die Wirkung auf die Führungsebene erst sehen, wenn das heutige Führungsteam die Rolle gewechselt hat, und der Zusammenhang wird sich im Nachhinein kaum rekonstruieren lassen.

Diese zeitliche Lücke erklärt, warum die besorgten 78 Prozent mit eingefrorenen Entwicklungsbudgets koexistieren. Die Studie verlangt deshalb eine ausdrückliche Entscheidung über den Umfang der Automatisierung.

Was Organisationen tun, die den Einstieg gestalten

Einige Organisationen reagieren bereits, und ihr Vorgehen weist gemeinsame Züge auf.

Sie bauen die Lerngelegenheiten als Designobjekte wieder auf, mit derselben Sorgfalt, die sie einem Produktionsprozess widmen. Sie übertragen Junior-Mitarbeitenden Aufgaben, die Systeme erledigen könnten, dann nämlich, wenn diese Aufgaben Kompetenz erzeugen.

Diese Entscheidung kostet etwas an unmittelbarer Effizienz. Sie wird als Investition in Humankapital behandelt, mit einem erklärten Zeithorizont.

Der zweite Zug betrifft die interne Umwandlung. Bereits vorhandene Menschen weiterzubilden und neu einzusetzen erweist sich als günstiger als der Zyklus aus Entlassung und Neueinstellung, und baut genau jene Erfahrungskontinuität auf, die eine Leadership-Pipeline braucht.

Der dritte Zug ist die Messung. Diese Organisationen zählen, wie viele Koordinationspositionen intern besetzt werden, und lesen diese Zahl als Gesundheitsindikator.

Ein vierter Zug betrifft die mittleren Führungskräfte. Sie erhalten geschützte Zeit fürs Lehren, und diese Zeit taucht in ihrer Beurteilung als Ergebnis auf, neben den Periodenzahlen.

Die Lesart für Entscheidungsträger

Der Befund verändert das Gespräch an den vier Tischen, an denen entschieden wird.

• CEO: die Fähigkeit der Organisation, ihre eigenen Führungskräfte hervorzubringen
• CHRO: das Design der Einstiegsrollen
• CFO: der Kostenvergleich zwischen interner Entwicklung und externer Suche
• Talent- und Vergütungsausschuss: der Anteil interner Beförderungen

Für den CEO betrifft die Frage an den Verwaltungsrat die Fähigkeit der Organisation, in den nächsten fünf Jahren ihre eigenen Führungskräfte hervorzubringen. Für den CHRO wird das Design der Einstiegsrollen zur Priorität, noch vor dem Weiterbildungskatalog.

Der CFO findet hier einen Posten mit belegbarer Rendite. Die Kosten eines internen Programms lassen sich den Vollkosten einer externen Suche nach Profilen im mittleren Management gegenüberstellen.

Der Talent- und Vergütungsausschuss hat die einfachste Kennzahl: den Anteil interner Beförderungen an den Führungspositionen, im Jahresvergleich gelesen.

Diese vier Lesarten teilen eine Voraussetzung. Die Leadership-Pipeline ist eine Infrastruktur, und jede Infrastruktur verfällt lautlos, sobald die Wartung aussetzt.

Die Designfrage für die nächsten zwölf Monate

Die im September 2026 erhobenen 78 Prozent sind eine Zahl für den Verwaltungsrat, keine Schlagzeile für den Pressespiegel. Sie beschreibt eine Gruppe von Fachleuten, die einen Engpass kommen sieht und mit Instrumenten arbeitet, die für eine andere Epoche gedacht waren.

Der Abstand zwischen der erklärten Sorge und dem zugewiesenen Budget ist der Raum, in dem dieses Problem lebt.

Die Designfrage lässt eine überprüfbare Antwort zu: Welche Aufgaben überträgt Ihre Organisation bewusst Junior-Mitarbeitenden, um damit die Führungskräfte des Jahres 2032 hervorzubringen?

Eine dokumentierte Antwort wiegt mehr als ein angekündigtes Weiterbildungsprogramm. Alles andere ist eine Wette darauf, dass Führungskompetenz von allein entsteht, in einer Organisation, die gerade die Gelegenheiten beseitigt hat, sie entstehen zu lassen.