Reckitt Digital Science: 70 Prozent Zeitersparnis werden zu 25 Prozent größeren Innovationsprojekten

Reckitt, der FTSE-100-Konsumgüterkonzern hinter Dettol, Finish und Nurofen, gab am 14. Mai 2026 bekannt, dass das Programm Digital Science bis zu 70 Prozent Zeitersparnis bei F&E-Routineaufgaben mit geringer Wertschöpfung erzielt hat — und die durchschnittliche Größe der Innovationsprojekte, gemessen als erwarteter inkrementeller Nettoumsatz, um 25 Prozent gegenüber dem Vorjahr gesteigert hat. Die Ergebnisse, vom Unternehmen veröffentlicht und in einer BCG-X-Fallstudie dokumentiert, umfassen mehr als 20 Länder und über 2.000 geschulte Mitarbeitende.

Die Ausgangslage: Forscher versinken in Routinearbeit

In der F&E-Organisation eines Konsumgüterherstellers verschwindet ein großer Teil der Arbeitswoche in Routinetätigkeiten: Stabilitätsberichte, regulatorische Dokumentation, Aggregation von Testdaten, Dossiers zur Absicherung von Produktaussagen. Die Führung von Reckitt behandelte dieses Muster als strategisches Problem statt als administratives Ärgernis. Physisches Prototyping erzeugte zusätzliche Reibung: Jede neue Formulierung eines Geschirrspültabs oder eines Desinfektionsmittels erforderte traditionell mehrere Runden von Labortests, und jede Runde kostete Wochen und Budget.

Das Unternehmen begann 2025, das Problem anzugehen. CFO Shannon Eisenhardt kündigte den Rollout generativer KI-Werkzeuge in der F&E-Funktion an, und CEO Kris Licht beschrieb ein Pilotprojekt bei der Spülmarke Finish, das jahrelang gesammelte Forschungs- und Testdaten per KI analysierte, um neue Produktkonzepte zu erzeugen. Frühe Anwendungen zeigten laut Consumer Goods Technology bis zu 60 Prozent kürzere Produktentwicklungszeiten, begleitet von Qualitätsgewinnen. Diese Piloten bewiesen die Mechanik. Die schwierigere Frage war organisatorisch: verstreute Erfolge in eine systematische Fähigkeit über alle großen Marken und Märkte zu verwandeln, eingebettet in die Strategie Fuel for Growth mit Horizont 2027.

Die Entscheidung, die es möglich machte

Reckitts Antwort war Digital Science: ein Programm, gebaut mit BCG X, dem Technologie-Build-Arm der Boston Consulting Group, das drei Ebenen kombiniert — prädiktive Wissenschaft, Simulationstechnologie und generative KI. Die Designentscheidung, die es von einem typischen Pilotportfolio unterscheidet: Arbeitsabläufe wurden von Ende zu Ende neu erfunden. Simulation und prädiktive Modelle ersetzen Runden physischer Tests, generative KI entwirft die Routinedokumentation, und Experten verwenden ihre Zeit auf Prüfen und Entscheiden. Das Programm startete im Marketing, wo BCG X maßgeschneiderte Lösungen zur Automatisierung zeitintensiver Content-Aufgaben baute, und wurde anschließend auf F&E ausgeweitet, wo KI die Berichtserstellung beschleunigt und repetitive Schritte automatisiert, damit Forscher sich auf Entdeckung konzentrieren. BCG steuerte Change Management neben dem technischen Aufbau bei — ein Signal, dass Reckitt die Adoption, mehr als die Software-Lieferung, als zentrales Ergebnis behandelte.

Zwei strukturelle Schritte stechen hervor. Erstens, Schulung im großen Maßstab: über 2.000 Mitarbeitende aus F&E und Marketing wurden auf den Lösungen geschult, in mehr als 20 Ländern. Zweitens, Verantwortung auf Führungsebene: Die Ergebnisse verkündeten Angela Naef, Chief R&D Officer, und Bastien Parizot, dessen Titel — SVP Global Business Services and AI Enterprise — zeigt, dass Reckitt KI in einer dedizierten Enterprise-Funktion verankerte statt in einem Seitenlabor.

Das Ergebnis — mit vollem Kontext

Am 14. Mai 2026 veröffentlichte Reckitt die Resultate. Die Zeit für F&E-Aufgaben mit geringer Wertschöpfung sank um bis zu 70 Prozent. Digital-Science-Fähigkeiten laufen inzwischen über alle Powerbrands — das Portfolio mit Dettol, Finish, Durex und Nurofen — in mehr als 20 Ländern, und das Unternehmen plant, sie 2026 auf weitere Funktionen auszudehnen.

Die Kennzahl, die SAGA am meisten interessiert, liegt oberhalb der Effizienzlinie: Die durchschnittliche Größe eines Innovationsprojekts, gemessen als erwarteter inkrementeller Nettoumsatz, wuchs um 25 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Freigesetzte Kapazität floss in ambitioniertere Vorhaben. Die Zeitersparnis war der Hebel; das Wachstum der Innovationspipeline ist das Ergebnis, das der Vorstand wirklich wollte.

Der volle Kontext verlangt drei ehrliche Beobachtungen. Erstens: Die 70 Prozent sind eine Obergrenze — die Formulierung lautet »bis zu«, typische Aufgaben dürften geringere Gewinne gesehen haben. Zweitens: Die 25 Prozent messen erwarteten inkrementellen Nettoumsatz, eine Pipeline-Prognose, deren Bestätigung durch reale Verkäufe in den kommenden Jahren folgt. Drittens: Die Ankündigung stammt vom Unternehmen und seinem Implementierungspartner; unabhängige Fachpresse hat frühere Phasen des Programms begleitet, während die Kernzahlen auf Reckitts interner Messung beruhen. Innerhalb dieser Grenzen zeigt sich die Richtung konsistent über alle Quellen und über zwei Jahre an Veröffentlichungen, vom Finish-Pilot 2025 bis zu den unternehmensweiten Zahlen von 2026.

Was andere Organisationen daraus lernen können

Die übertragbare Lektion: Zeitersparnis als Treibstoff behandeln und das Ziel in Wachstumsbegriffen definieren. Reckitts eigene Darstellung macht die Hierarchie explizit — Automatisierung befreite bis zu 70 Prozent der Zeit, die Routineaufgaben verschlangen, und das strategische Ergebnis ist eine Pipeline größerer Projekte mit jeweils 25 Prozent höherem erwartetem Wert. Vier Bedingungen machen eine Replikation möglich. Ganze Arbeitsabläufe von Ende zu Ende neu gestalten, mit Simulation anstelle physischer Schritte, statt Copiloten über alte Prozesse zu streuen. In Adoption im großen Maßstab investieren: 2.000+ geschulte Menschen sind eine echte Budgetposition, und Reckitt hat sie bezahlt. Der KI ein Enterprise-Zuhause mit Senior-Verantwortung geben, sichtbar in einer dedizierten SVP-Rolle. Ergebnisse in der Währung messen, die den Vorstand interessiert — Umsatzpotenzial pro Projekt statt eingesparter Stunden. Organisationen, die bei der Effizienzkennzahl stehen bleiben, ernten Kosten; der Fall Reckitt zeigt, dass der größere Gewinn erscheint, sobald freigesetzte Kapazität bewusst in größere Innovationsprojekte reinvestiert wird.