Die Leadership-Schulden, die Harvard Business Review enthüllt

Drei unterschiedliche Signale, die zwischen Ende 2025 und September 2026 erfasst wurden, konvergieren zu einem Muster, das jeder Vorstand sorgfältig beobachten sollte: Der Ruf eines bereits zur Pensionierung bereiten CEO, um einen messbaren Niedergang umzukehren, Tausende von abgebauten Stellen in einem reifen Sektor und ein öffentliches Zeugnis über die Schwierigkeit, interne Kultur und Marktgeschwindigkeit aufeinander abzustimmen. Der Abstand zwischen diesen Signalen misst die tatsächlichen Kosten dessen, was man als Leadership-Schulden bezeichnen kann: die Folge einer organisatorischen Anpassung, die hinter dem Tempo der externen Veränderung zurückbleibt.

Der Ruf eines CEO, um einen dokumentierten Niedergang umzukehren

Dan Schulman hatte PayPal neun Jahre lang geleitet und war bereit für den Ruhestand, als das Board von Verizon ihn mehrfach aufforderte, die Leitung des Unternehmens zu übernehmen, wie in dem Interview berichtet wird, das von Harvard Business Review in der Ausgabe September-Oktober 2026 veröffentlicht wurde^[1]. Ende 2025 akzeptierte Schulman den Auftrag und übernahm eine Organisation mit dokumentiert rückläufigem Marktanteil, Aktienkurs und Kundenzufriedenheit.

Das Interview, das von Adi Ignatius geführt wurde, verfolgt Schuhmans Versuch, die interne Kultur von Verizon umzugestalten, zusammen mit dem Verhältnis zwischen Risiko und Versprechen der künstlichen Intelligenz in der Unternehmensstrategie. Ein Satz fasst die Dringlichkeit seines Mandats zusammen: Für ihn bleibt Verlieren inakzeptabel.

Die Leadership-Schulden hinter den Marktzahlen

Der vom Verizon-Board beschriebene Niedergang zeigt voraus, wie ein Arbeitsmarkt reagiert, bevor die Geschäftsergebnisse das Problem bestätigen. Eine Organisation, in der die kommerziellen Ergebnisse bei drei Metriken gleichzeitig sinken – Marktanteil, Preis und Zufriedenheit – signalisiert typischerweise eine interne Anpassungsfähigkeit, die hinter den Branchenveränderungen zurückgeblieben ist.

Eine Rekonstruktion von Nexus Towers dokumentiert den Abbau von etwa 13.000 Stellen bei Verizon, wobei T-Mobile eine parallele Personalkürzung durchführt, wie aus Aussagen des CEO berichtet wird, die von dem Medium zitiert wurden (Nexus Towers^[2]). Kürzungen diesen Umfangs bleiben selten isoliert von der Unternehmenskultur: Sie begleiten fast immer eine umfassendere Überprüfung von Rollen, Kompetenzen und Entscheidungsprozessen.

Der zentrale Punkt für diejenigen, die Organisationen leiten, bleibt dieser: Der Markt misst Leadership-Schulden, bevor der Vorstand sie in den vierteljährlichen Bilanzen widergespiegelt sieht.

Die externe Geschwindigkeit übersteigt die interne Bereitschaft

Der Telekommunikationssektor hat in den letzten Jahren Wettbewerbsdruck bei Preis, Kundenservice und digitaler Infrastruktur erfahren, die schnelle und koordinierte Entscheidungen erfordern. Wenn die interne Anpassungsfähigkeit einer Organisation in einem langsameren Tempo voranschreitet als diese externen Drücke, sammelt sich der Abstand stillschweigend an, um dann in Marktergebnissen hervorzutreten.

Dies ist genau der Kontext, den das Board von Verizon beschreibt, wenn es Schulman auffordert: ein Unternehmen, in dem die Geschwindigkeit des Wettbewerbswandels die interne organisatorische Anpassung überholt hatte. Die zentrale These, die diese Evidenz stützt, ist direkt: Wenn die Geschwindigkeit der externen Veränderung die Fähigkeit zur internen Anpassung übersteigt, sammelt die Organisation Leadership-Schulden an, die der Arbeitsmarkt misst und bestraft, bevor der Vorstand sie in den wirtschaftlichen Ergebnissen beobachtet.

Das Gegenargument: ist es nur Preiskonkurrenz?

Eine alternative Interpretation würde Verizons Niedergang ausschließlich auf Preis- und Wettbewerbsdynamiken im Telekommunikationssektor zurückführen, statt auf einen internen Leadership-Gap. Diese Interpretation erfasst einen realen Teil des Bildes: Der Wettbewerbsdruck bleibt ein objektiver Faktor, der auch durch die parallelen Kürzungen bei T-Mobile dokumentiert ist, wie aus der Rekonstruktion von Nexus Towers hervorgeht.

Jedoch signalisiert die Entscheidung des Boards, einen externen CEO aufzurufen mit einem expliziten Mandat für kulturelle und kommerzielle Transformation, etwas Spezifischeres: die Überzeugung, dass die Reaktion auf Marktdruck zunächst eine interne organisatorische Fähigkeit erfordert, die sich schneller bewegen kann. Der Preisdruck bleibt der Kontext; der Leadership-Gap bleibt der Mechanismus, der in diesem Kontext bestimmt, wer rechtzeitig reagieren kann.

Was es für diejenigen bedeutet, die die Organisation leiten

Für den CEO

Der Fall Verizon bietet dem Board eine präzise Frage für den Vorstandssitzungstisch: Welche Evidenz für organisatorische interne Bereitschaft existiert heute, bevor der Markt einen ähnlichen Eingriff wie den für Schulman erforderlichen erzwingt.

Für den CHRO

Die Priorität wird, mit überprüfbaren Daten eine Karte der Kompetenzen und internen Kultur zu erstellen, die das Tempo der externen Veränderung tragen kann, statt den Gap zu verfolgen, sobald er in kommerziellen Ergebnissen sichtbar wird.

Für den CFO

Die Investition in Personalentwicklung findet hier eine dokumentierbare ROI: Die Vermeidung von Leadership-Schulden kostet weniger als deren Behebung durch einen Führungswechsel und großflächige Umstrukturierungen, wie die von Nexus Towers berichteten Kürzungen zeigen.

Für den Talent- und Vergütungsausschuss des Boards

Die zu überwachende Metrik bleibt der Abstand zwischen dem Tempo der Marktveränderung und der Geschwindigkeit, mit der die Organisation Kompetenzen, Kultur und Entscheidungsprozesse in Reaktion auf diese Veränderung umwandelt.

Was Führungskräfte mit hoher Leistung anders machen

Die in anderen Bereichen des Arbeitsmarktes gesammelte Evidenz bestätigt eine praktikable Richtung für diejenigen, die Organisationen in Übergangsphasen leiten: Konzentration auf die Umwandlung des bereits vorhandenen Talents statt ausschließlich auf neue, vom Organisationskontext isolierte Einstellungen.

Führungskräfte mit hoher Leistung neigen dazu, die Umwandlung des bereits in der Organisation vorhandenen Talents zu priorisieren, mit dem Kontext, den Beziehungen und der Kenntnis der Prozesse, die dies mit sich bringt, statt sich ausschließlich auf neu spezialisierte Einstellungen in Isolation zu verlassen. Schulman selbst beschreibt im Interview mit Ignatius den Versuch, die Kultur von Verizon von innen umzugestalten, einen Weg, der mit dieser breiteren Evidenz kohärent ist.

Die Unternehmenskultur bleibt für Schulman der primäre Hebel der Transformation, sogar vor der kommerziellen Strategie. Dieser Ansatz ist kohärent mit der Beobachtung, dass interne Anpassung, wenn sie erfolgreich ist, zunächst diejenigen Personen einbezieht, die bereits in der Organisation vorhanden sind, bevor externe Fähigkeiten gesucht werden.

Die Design-Frage für CEO und CHRO

Der Fall Verizon bleibt instruktiv, weil er einen Mechanismus sichtbar macht, der normalerweise im Stillen wirkt: Leadership-Schulden sammeln sich an, bevor sie in den vierteljährlichen Zahlen erscheinen, und wenn sie auftauchen, erfordern sie drastische Maßnahmen, von Führungswechseln bis zu großflächigen Kürzungen.

Die Frage, die sich jeder CEO und CHRO stellen sollte, bleibt operativ statt rhetorisch: Welche Evidenz existiert heute, dass die Organisation die Anpassungsfähigkeit in dem vom externen Markt geforderten Tempo aufbaut, bevor dieses Tempo die gleiche Dringlichkeit aufzwingt, die Verizon erlebt hat.