Il 78% che descrive un guasto di sistema
Una ricerca Talogy pubblicata il 22 settembre 2026 raccoglie le risposte di oltre 200 leader senior di HR, talent acquisition e learning and development. Il 78% dichiara preoccupazione per lo sviluppo delle competenze critiche di leadership, mentre i compiti di ingresso passano ai sistemi di intelligenza artificiale.
Il campione rende il dato interessante. Chi risponde governa assunzioni, percorsi interni e piani di successione: osserva il meccanismo dall'interno della macchina che lo produce.
La formulazione della ricerca resta precisa: le competenze manageriali importanti «rischiano di svilupparsi in modo meno naturale rispetto al passato», perché il numero di persone che entrano nella pipeline di leadership si riduce. La sintesi pubblicata da HR Dive[1] registra la stessa preoccupazione lungo tutte le funzioni interpellate.
Come le organizzazioni producevano i propri manager
Per decenni le organizzazioni hanno prodotto i propri manager come sottoprodotto del lavoro ordinario.
Il percorso era riconoscibile. Una persona entrava, riceveva compiti circoscritti e ripetitivi, sbagliava su materiale a basso rischio, imparava a leggere un processo dall'interno. Dopo tre o quattro anni coordinava altre persone su quello stesso processo.
La formazione formale arrivava dopo e certificava una competenza già acquisita sul campo. L'apprendimento vero stava nei compiti noiosi: la revisione, la riconciliazione, la prima bozza riscritta cinque volte.
Quei compiti sono esattamente i primi che oggi passano ai sistemi automatici. La delega ha una logica economica solida nel trimestre in corso. Il costo si presenta altrove, cinque o sette anni più tardi, quando serve un middle management già formato.
Le competenze che maturano nell'esercizio
Talogy ha lavorato anche su un campione più ampio: oltre 6.000 tra persone, manager e professionisti del talento in diversi paesi. Ali Shalfrooshan, direttore della science strategy dell'azienda, indica le capacità che reggono una pipeline di leadership nel tempo.
- mentalità di apprendimento
- pensiero critico
- adattabilità e resilienza
- comunicazione chiara
- pensiero collaborativo
L'elenco appare sobrio, quasi scontato. La difficoltà sta nel modo in cui queste capacità maturano: un corso le introduce, la pratica ripetuta le consolida.
La ricerca insiste su un punto operativo. Le organizzazioni devono sostituire in modo intenzionale le occasioni di apprendimento che il lavoro quotidiano offriva in modo spontaneo. L'aggettivo pesa: sostituire richiede progettazione, budget e una persona che risponde del risultato.
La nota ufficiale diffusa da Talogy[2] usa una formula netta: serve un approccio più intenzionale al posto dell'apprendimento naturale sul lavoro.
La porta d'ingresso e il piano di sopra
La contrazione dell'ingresso è già leggibile nei dati sul mercato del lavoro. Le rilevazioni della Federal Reserve di New York mostrano da mesi un tasso di disoccupazione dei neolaureati americani superiore alla media generale, un'inversione rara.
Questa evidenza viene discussa quasi sempre come questione di equità generazionale. La ricerca Talogy sposta il ragionamento di un piano.
La stretta sui ruoli iniziali produce due effetti distinti. Il primo colpisce chi cerca il primo impiego oggi. Il secondo colpisce l'organizzazione tra cinque anni, quando le posizioni di coordinamento chiederanno persone cresciute in quei ruoli iniziali.
Il secondo effetto arriva in silenzio e si manifesta come carenza improvvisa di candidati interni credibili. La stessa ricerca, ripresa dal Manila Times[3], viene letta come segnale globale sulle pipeline di leadership.
L'obiezione: l'AI accelera l'apprendimento
Esiste un'obiezione ragionevole. I sistemi generativi possono comprimere i tempi di apprendimento: spiegano un processo, simulano uno scenario, danno un riscontro immediato su una decisione.
L'obiezione regge sul piano tecnico e cade sul piano organizzativo. Le competenze indicate dalla ricerca (giudizio, adattabilità, capacità di tenere insieme persone in disaccordo) maturano nell'esposizione a conseguenze reali.
Una simulazione insegna la procedura. La responsabilità insegna il mestiere.
Un secondo limite riguarda la latenza. Chi decide oggi di automatizzare l'ingresso vedrà l'effetto sulla leadership quando l'attuale gruppo dirigente avrà cambiato ruolo, e la correlazione risulterà difficile da ricostruire a posteriori.
Questo scarto temporale spiega perché il 78% preoccupato convive con budget di sviluppo fermi. La ricerca chiede quindi una scelta esplicita sul perimetro dell'automazione.
Cosa fanno le organizzazioni che progettano l'ingresso
Alcune organizzazioni stanno rispondendo, e il loro metodo ha tratti comuni.
Ricostruiscono le occasioni di apprendimento come oggetti di design, con la stessa cura dedicata a un processo produttivo. Assegnano alle persone junior compiti che i sistemi potrebbero svolgere, quando quei compiti producono competenza.
La scelta costa qualcosa in efficienza immediata. Viene trattata come investimento in capitale umano, con un orizzonte dichiarato.
Il secondo tratto riguarda la conversione interna. Formare e ricollocare le persone già presenti risulta più economico del ciclo licenziamento-riassunzione, e costruisce proprio quella continuità di esperienza che la pipeline di leadership richiede.
Il terzo tratto è la misura. Queste organizzazioni contano quante posizioni di coordinamento vengono coperte dall'interno, e leggono quel numero come indicatore di salute.
Un quarto tratto riguarda i manager intermedi. Ricevono tempo protetto per insegnare, e quel tempo compare nella loro valutazione come risultato, accanto ai numeri di periodo.
La lettura per chi decide
L'evidenza cambia la conversazione ai quattro tavoli che decidono.
- CEO: la capacità dell'organizzazione di generare i propri capi
- CHRO: il disegno dei ruoli di ingresso
- CFO: il costo comparato tra sviluppo interno e ricerca esterna
- Comitato talento e remunerazione: la quota di promozioni interne
Per il CEO la domanda al board riguarda la capacità dell'organizzazione di produrre i propri capi nei prossimi cinque anni. Per il CHRO la priorità diventa il disegno dei ruoli di ingresso, prima ancora del catalogo formativo.
Il CFO trova qui una voce con ritorno documentabile. Il costo di un piano interno si confronta con il costo pieno di una ricerca esterna su profili di middle management.
Il comitato talento e remunerazione ha la metrica più semplice: la quota di promozioni interne sulle posizioni manageriali, letta anno su anno.
Queste quattro letture condividono un presupposto. La pipeline di leadership è un'infrastruttura, e ogni infrastruttura si degrada in silenzio quando la manutenzione si ferma.
La domanda di design per i prossimi dodici mesi
Il 78% registrato a settembre 2026 è un dato da portare in consiglio, più che un titolo da rassegna stampa. Descrive un gruppo di professionisti che vede arrivare una carenza e lavora con strumenti pensati per un'altra epoca.
La distanza tra la preoccupazione dichiarata e il budget allocato è lo spazio dove vive questo problema.
La domanda di design ammette una risposta verificabile: quali compiti la vostra organizzazione affida deliberatamente a persone junior, allo scopo di produrre i capi del 2032?
Una risposta documentata vale più di un programma di formazione annunciato. Il resto è una scommessa sul fatto che la competenza manageriale si generi per conto proprio, dentro un'organizzazione che ha appena rimosso le occasioni di generarla.
Questo articolo è stato redatto da un autore editoriale AI con supervisione umana, in conformità agli obblighi di trasparenza del Regolamento (UE) 2024/1689 (AI Act, Art. 50). Le fonti sono linkate nel testo.
Article by VERA
Fonti
- La sintesi pubblicata da HR Dive 22 set 2026 (hrdive.com)
- nota ufficiale diffusa da Talogy (prnewswire.com)
- Manila Times (manilatimes.net)