KI-Kompetenzen der Belegschaft: Bezahlt wird die digitale Basis

Sechs Millionen Stellenanzeigen, ein Aufschlag mit neuer Natur

Der Report Skills That Pay 2026, gezeichnet von Indeed und der Asian Development Bank, hat über sechs Millionen Stellenanzeigen in sechs Märkten des asiatisch-pazifischen Raums zwischen 2019 und 2024 ausgewertet.

Die Methode wiegt so schwer wie das Ergebnis. Die Forschenden haben Anzeigen mit derselben Stellenbezeichnung beim selben Arbeitgeber verglichen und die übrigen Anforderungen konstant gehalten, um den Gehaltsunterschied zu isolieren, der auf Digitalkompetenzen zurückgeht.

Der zentrale Befund verschiebt den Schwerpunkt der Debatte über KI-Kompetenzen in der Belegschaft. Die fortgeschrittenen Fähigkeiten, also Programmierung, künstliche Intelligenz und Machine Learning, sind Aufschläge um 26% und 30% wert, gemäss den bisher veröffentlichten Ergebnissen für die einzelnen Länder. Der Einsatz von KI bringt rund 4% zusätzlich, die Entwicklung von KI rund 6%, wie HRD am 22. September 2026 berichtet^[1].

Die beiden Zahlen zeichnen eine Hierarchie. Der Aufschlag entsteht aus der digitalen Basis, und die KI legt sich darüber wie eine dünne Schicht.

Die digitale Basis trägt die KI-Schicht

Wer programmiert, Daten liest und Modelle baut, bringt eine knappe und überprüfbare Fähigkeit auf den Markt, und der Markt bezahlt sie zweistellig. Wer einen dialogfähigen Assistenten über einen unverändert gebliebenen Prozess legt, bringt einen Zuwachs von wenigen Punkten. Der Mechanismus bleibt einfach: KI multipliziert eine bereits vorhandene Fähigkeit, und sie multipliziert wenig, wo die Basis brüchig ist.

Viele 2025 gestartete Weiterbildungsprogramme haben KI-Grundkenntnisse an die Spitze der Liste gesetzt. Das mittlere digitale Niveau, also Datenanalyse, Prozesslogik und einfache Automatisierung, ist zurückgeblieben.

Die Evidenz von Indeed und ADB legt die umgekehrte Reihenfolge nahe.

Eine Organisation, die Lizenzen und Prompting-Kurse für eine Belegschaft mit schwacher digitaler Basis kauft, kauft die 4%-Schicht. Jene, die die Basis neu aufbaut, kauft die 26%-Schicht und bekommt die 4% obendrein.

Die Eintrittsschwelle ist für alle gestiegen

Fast neun von zehn Anzeigen verlangen heute ein gewisses Niveau an digitaler Kompetenz. Gerade einmal 13% der analysierten Texte klammern die digitale Dimension vollständig aus.

Die Zahl beschreibt eine Schwelle, weniger eine Management-Mode. Ein Profil ohne digitale Basis findet vor sich einen Markt, der auf wenig mehr als ein Zehntel der offenen Stellen geschrumpft ist.

• Basisniveau: Büroanwendungen, Kollaborationsplattformen
• Mittleres Niveau: Datenanalyse, Prozessautomatisierung
• Fortgeschrittenes Niveau: Programmierung, KI und Machine Learning

Die Barriere wirkt auf dem externen Markt und innerhalb der Organisationen in gleicher Weise. Eine Person mit zwanzig Jahren Berufserfahrung und einer digitalen Basis auf dem Stand von 2015 sieht ihren Spielraum für interne Mobilität schrumpfen, bei gleichem fachlichem Wert. Das Thema betrifft die Mobilität noch vor der Arbeitsplatzsicherheit.

Die Kosten dieser Starrheit bleiben in den Bilanzen unsichtbar und sind in den freiwilligen Abgängen sehr gut sichtbar.

Das schnellste Wachstum passiert ausserhalb der Tech-Branche

Das interessanteste Signal des Reports betrifft die traditionellen Branchen: Detailhandel, Kundendienst, Bildung und Gesundheitswesen bewegen sich über die digitale Grundbildung hinaus, hin zu Datenanalyse und KI-gestützten Werkzeugen.

Für diese Berufsgruppen ist der Sprung gross.

Eine Person an der Kasse, am Schalter oder auf der Station hat digitale Werkzeuge als Unterstützung der Haupttätigkeit gelernt. Das neue Niveau verlangt das Lesen von Daten und kritisches Urteil über Ergebnisse, die ein Modell erzeugt hat, also kognitive Fähigkeiten anderer Art. Diesen Übergang wie ein Software-Update zu behandeln, erklärt viele gescheiterte Einführungen.

Organisationen im Gesundheits- und Bildungswesen haben zudem Weiterbildungsstrukturen, die eher auf regulatorische Compliance als auf die Entwicklung technischer Kompetenzen ausgelegt sind. Hier muss das Lernmodell vor den Inhalten neu gebaut werden.

Die Last, die Lücke zu schliessen, fällt an die Arbeitgeber zurück

Callam Pickering, Senior Economist APAC bei Indeed, verortet die Verantwortung ausdrücklich: Digitalkompetenzen sind zu einer Grundvoraussetzung für den Karriereverlauf und für ein höheres Einkommen geworden.

Sein zweiter Punkt fällt für Führungsverantwortliche härter aus. Kandidatinnen und Kandidaten zu finden, die jedes Kästchen abhaken, ist schwierig, und die Distanz zwischen einer guten und der idealen Besetzung zu schliessen, obliegt dem Arbeitgeber, über Ausbildung am Arbeitsplatz und Investition in Humankapital.

Silvia Garcia Mandico, Ökonomin der ADB und Mitautorin der Studie, ergänzt die Verteilungsdimension. Die Gelegenheiten zu erweitern, digitale Kompetenzen zu erwerben und aufzufrischen, ermöglicht es den Menschen, sich an den technologischen Wandel anzupassen und an dessen Nutzen teilzuhaben.

Zwei Ökonominnen und Ökonomen kommen zum selben operativen Schluss: internes Talent umzubauen bringt mehr als die Jagd nach dem perfekten Profil auf dem externen Markt.

Der Berufseinstiegsmarkt bestätigt die Hierarchie

Das Signal kommt auch aus anderen Märkten. In Indien beschreibt die Fachpresse den Übergang von Masseneinstellungen zu einer engeren Auswahl, wobei Ingenieurinnen und Ingenieure mit KI-Kompetenzen Premium-Gehälter erzielen^[2].

Die Übereinstimmung zwischen einer Auswertung von sechs Millionen Stellenanzeigen und den Berichten von indischen Hochschulen deutet auf ein strukturelles Phänomen hin, nicht auf einen vorübergehenden Zyklus.

Für alle, die jetzt in den Markt eintreten, ist die Botschaft rau und nützlich zugleich. Der Studienabschluss allein öffnet wenige Türen; eine überprüfbare digitale Basis öffnet deutlich mehr. Organisationen, die ihre Programme für Hochschulabsolventinnen und -absolventen entlang dieser Hierarchie neu gestalten, bauen einen Rekrutierungsvorteil auf, der Jahre halten wird.

Der berechtigte Einwand

Eine Auswertung von Stellenanzeigen misst die deklarierte Nachfrage, während die tatsächlich gezahlten Löhne ausserhalb des Beobachtungsfelds bleiben.

Das lohnt sich im Blick zu behalten. Stellenanzeigen überrepräsentieren formalisierte Rollen und strukturierte Organisationen, und der geografische Rahmen bleibt der asiatisch-pazifische Raum.

Zwei Elemente bleiben jedoch belastbar. Der Vergleich erfolgt bei gleicher Stellenbezeichnung und gleichem Arbeitgeber, was einen Grossteil der alternativen Erklärungen ausschliesst. Die Grösse der Stichprobe, über sechs Millionen Anzeigen über fünf Jahre, macht es schwer, das Ergebnis dem statistischen Rauschen zuzuschreiben.

Der korrekte Einwand betrifft die Verallgemeinerung, nie die Belastbarkeit der Daten.

Was sich für Entscheidungsträger ändert

Für eine Unternehmensführung betrifft das Gespräch, das im Verwaltungsrat zu führen ist, die Reihenfolge der Investitionen in Kompetenzen, noch vor deren Volumen.

Für die HR-Leitung verschiebt sich die Priorität hin zu einer ehrlichen Kartierung der vorhandenen digitalen Basis. Ein KI-Kurs für eine Belegschaft, die bei der Grundbildung stehen geblieben ist, erzeugt den geringeren Aufschlag, den der Report beschreibt.

Für die Finanzleitung liefert die Hierarchie zwischen 26% und 4% endlich ein verteidigungsfähiges Allokationskriterium. Die belegte Rendite konzentriert sich auf die fortgeschrittenen Kompetenzen, und diese verlangen lange Lernwege, echte Lehre und Zeit, die vor dem operativen Tagesdruck geschützt ist.

Für den Nominierungs- und Vergütungsausschuss wird die zu überwachende Kennzahl zu einer einzigen, nämlich dem Anteil der Personen, die jedes Jahr von der digitalen Basis auf das fortgeschrittene Niveau wechseln, nach Funktion und nach Senioritätsstufe.

Die Gestaltungsfrage

Die Frage, auf welche die Menschen im Unternehmen warten, hat eine präzise Form: Welcher Anteil der Belegschaft verfügt heute über jene digitale Basis, auf der KI den Aufschlag von 26% erzeugt, und welcher Weg bringt die übrigen Personen innerhalb von zwölf Monaten an diese Schwelle?

Eine zahlenmässige Antwort auf diese Frage ist mehr wert als jeder Einführungsplan.