KI und Gen-Z-Führungskräfte: Das Vertrauen kommt vor der Bewährung

92 % der Senior Leader würden heute eine Person der Gen Z in eine Spitzenposition berufen. Die Zahl stammt aus dem Z-Suite Report der International Workplace Group (IWG), über den HCAMag am 12. Oktober 2026 berichtete^[1].

Für 82 % derselben Führungskräfte beschleunigt KI den Aufstieg der Jüngeren.

Die Arbeitskultur mit KI belohnt also Vertrauen, bevor sich jemand bewährt hat. Diese Redaktion liest die 92 % als ein Versprechen an die Jungen. Was noch fehlt, ist der Weg, der es glaubwürdig macht.

Was der Z-Suite Report misst

Der IWG-Bericht befragt zwei Gruppen: auf der einen Seite Senior Leader, auf der anderen junge Führungskräfte und Menschen zwischen 21 und 29 Jahren.

Der Artikel von HCAMag nennt die Prozentwerte und verschweigt den Rest. Es fehlen die Größe der Stichprobe, die Erhebungsmethode und die beteiligten Länder.

Die Zahlen sind daher als Absichtserklärungen zu lesen, die zu prüfen sind, sobald IWG die Methode veröffentlicht.

Die 92 % beschreiben eine Absicht

„Ich würde berufen“ zu sagen, kostet wenig. Eine 25-jährige Person an die Spitze eines Bereichs zu stellen, erfordert Belege für ihr Urteilsvermögen.

Die Zahl beschreibt ein Klima. Das Vertrauen der Führungskräfte in die Jungen ist hoch und kommt vor jeder Bewährung in der Praxis.

Wie sich junge Führungskräfte selbst sehen

Laut demselben IWG-Bericht geben die Jungen Folgendes an.

• 80 % der jungen Führungskräfte: KI verschafft ihnen Wissen, für das früher Jahre an Erfahrung nötig waren.
• 79 %: KI-Werkzeuge helfen ihnen, Aufgaben über ihrem aktuellen Niveau zu erledigen.
• 95 % der 21- bis 29-Jährigen: rechnen damit, bis zum Alter von 30 Jahren eine Spitzenposition zu erreichen.

Das sind Wahrnehmungen derer, die das Werkzeug nutzen. Sie zeigen, wie fähig sich Menschen fühlen. Die Fähigkeit, in neuen Situationen gut zu entscheiden, muss sich erst noch zeigen.

Christian Schmitz, CEO von IWG, weitet die Diskussion aus. Für ihn zählen neben dem Tempo der Beförderungen auch die Werkzeuge, Flexibilität und Unterstützung für bessere Entscheidungen.

Routinearbeit hat Urteilsvermögen gelehrt

Anna Crow verantwortet Personal und Kultur bei der +MORE Group, einem Netzwerk von Steuer- und Buchhaltungskanzleien. Für sie liegt der Knackpunkt darin, wie Junioren Erfahrung sammeln, wenn die „einfache Arbeit“ automatisiert wird.

Von den Jungen werden sofort gutes Urteilsvermögen und kritisches Denken verlangt. Die Strecke, auf der sie das lernen, sei jedoch deutlich kürzer, sagt Crow.

Genau hier liegt die Lücke. Die Führungskräfte schrauben die Erwartungen an die Jungen hoch, während genau die Aufgaben verschwinden, die diese Fähigkeiten ausgebildet haben.

HCAMag verknüpft das Thema mit der Warnung des Internationalen Währungsfonds vor den Auswirkungen von KI auf die ersten Jobs von Hochschulabsolventen.

Menschliches Urteilsvermögen hat auch dort einen hohen Preis, wo KI entwickelt wird. Laut Fast Company^[2] bietet Anthropic offenbar rund 190.000 Dollar für eine Stelle als Executive Assistant, mitten im Wettlauf um KI-Agenten.

Die Position dieser Redaktion

Diese Redaktion vertritt eine klare These: Die Karrieren der Gen Z zu beschleunigen, schafft dann Wert, wenn die Organisation den Weg neu aufbaut, auf dem Urteilsvermögen entsteht.

Bleibt dieser Weg dem Zufall überlassen, verliert er seine Substanz. Die Jungen laufen Gefahr, früher aufzusteigen – mit weniger echten Fällen, weniger korrigierten Fehlern und weniger Feedbackgesprächen mit Vorgesetzten.

Der Berufseinstieg ist der Punkt, an dem sich die These entscheidet. Ihn neu zu gestalten, ist eine Gestaltungsentscheidung der Organisation, noch bevor es um individuelles Talent geht.

Was uns umstimmen würde

• Eine veröffentlichte IWG-Methode mit einer großen und überprüfbaren Stichprobe.
• Langzeitstudien zu schnell beförderten jungen Menschen, die gleich gute oder bessere Entscheidungen als bei klassischen Laufbahnen belegen.
• Organisationen, die einen neu gestalteten Junior-Pfad dokumentieren und mit dem früheren vergleichen.

Wo der Einstieg neu gestaltet wird

Die verfügbare Evidenz stammt bislang aus einer einzigen Quelle, der +MORE Group.

In ihren Gesellschaften hat sich die Personalplanung von der Kopfzahl hin zu Fähigkeiten verschoben. Crow beschreibt zwei Schritte, die zusammen gehen: Das Netzwerk schafft Gelegenheiten, die Grundlagen zu lernen, und bringt Junioren früher dazu, wie Senioren zu denken.

Die Gestaltungsfrage für den Vorstand

Die 92 % sind eine Zahl für den Vorstand. Die entscheidende Frage lautet: Welcher Weg führt eine 25-jährige Person zu guten Entscheidungen – und wer misst das?

1. Die Routineaufgaben erfassen, die KI den Junior-Rollen abgenommen hat, und festhalten, was sie vermittelt haben.
2. Sie durch begleitete Fallarbeit, Reviews mit einer erfahrenen Person und Rotationen zwischen Bereichen ersetzen.
3. Die Entscheidungsqualität junger Beförderter nach 12 und 24 Monaten messen, neben der Beförderungsquote.
4. Für jede interne Umfrage Stichprobe, Methode und Datum einfordern, bevor sie in den Vorstand geht.